#2
Van kolen tot ingrediënten voor yoghurt, bij alle transformaties waren de Limburgse wortels een ankerpunt. Waarom is het hoofdkantoor daar weg, en zelfs weg uit Nederland?
‘De domicilie naar Zwitserland was voor mij en voor DSM emotioneel een bittere pil. Maar Firmenich wilde de locatie niet als fiche op tafel leggen, al het andere was bespreekbaar. Dat was voor mij bijna een breekpunt. Ik ben verbonden met Nederland en werkte 32 jaar bij DSM. Hier ben ik opgeleid door Peter Elverding en doorontwikkeld door Feike Sijbesma. En dan zou ík de zaak verhuizen. Maar ik vroeg me ook af: wat is nou goed voor DSM? Er was geen betere combinatie dan deze denkbaar. Moet ik dan nee zeggen vanwege het hoofdkantoor?’
‘Ik ben toen gaan nadenken hoe ik de eigenheid van DSM kon verankeren. Ik heb een lijstje gemaakt: twee hoofdkantoren waarvan één in Nederland, de beursnotering in Amsterdam en één van de vier divisies naar Delft waar de wortels van Gist zitten. Ook al is de Zwitserse inbreng bij die specifieke tak (Taste, Texture & Health) groter. We gaan de campus in Delft ook verder ontwikkelen.’
Waarom was het niet bespreekbaar? Ook de Zwitsers wilden alleen met DSM. Dat heeft uw van Firmenich afkomstige woordvoerder zojuist nog bevestigd.
‘De familie. Het is een familiebedrijf, gebouwd en getogen in Zwitserland. Ze geven voor hun gevoel de controle over het bedrijf weg, dat moet je niet onderschatten. Ze hebben geen 100% meer, maar 34,5% van de aandelen en zijn nu in de minderheid in de board. Ik vind het van durf getuigen dat ze over hun schaduw heen zijn gestapt in het belang van de toekomst van het bedrijf. Zoals wij dat ook hebben gedaan. De langetermijnblik van beide bedrijven geeft ons nu ook rust om te werken aan wat wij klanten willen gaan bieden.’
U spreekt over een duaal hoofdkantoor. Maar u zit wel in Kaiseraugst.
‘Toch geven twee hoofdkantoren balans. Er zitten straks in Maastricht 600 hele goede mensen. Die verhuizen zou een langjarige klus betekenen en dan zouden we ook nog duurder uit zijn. De cost of living ligt in Zwitserland namelijk een stukje hoger dan hier. Bovendien delen beide bloedgroepen dezelfde culturele waarden: een focus op innovatie en het goed doen voor de samenleving. Firmenich is enkel wat hiërarchischer ingesteld. Als ik jullie nu in een zaal breng met honderd van onze mensen, kunnen jullie niet zeggen wie van DSM is en wie van Firmenich.’
‘Als je als onderneming je hoofdkantoor naar Amsterdam brengt, vind je misschien de beste mensen voor de baan, maar niet de beste mensen voor je bedrijf’
Waarom zijn jullie al die tijd in Heerlen gebleven?
‘Wij hadden als DSM gemakkelijk eerder naar Amsterdam, Brussel of Bazel kunnen gaan. Maar we zijn bewust in Limburg gebleven. Waarom? Je kiest als medewerker bewust voor DSM als je bereid bent naar Limburg te komen. Als je als onderneming je hoofdkantoor naar Amsterdam brengt, vind je misschien de beste mensen voor de baan, maar niet de beste mensen voor je bedrijf.’
Toch lijkt er met uw vertrek in een exodus ingezet van hoofdkantoren: Shell, Unilever, DSM en Aegon. Het levert een sombere stemming op in Nederland.
‘We zijn niet weggegaan. Ik heb jullie mijn dilemma geschetst. Voor mij gaat de discussie minder over het vestigingsklimaat maar meer over het investeringsklimaat. Het beeld dat je niet zo snel uit Nederland vertrekt klopt nog steeds – totdat je op een kruispunt komt. Bijvoorbeeld met een fusie of een overname, zoals wij. Op dat moment weeg je alle randvoorwaarden opnieuw. Dat moeten we ons wel realiseren.’
De fiscaliteit is als Nederlandse troefkaart wel weggevallen.
‘Dat is vooral belangrijk voor het aantrekken van bedrijven.’
Wat moet een nieuw kabinet dan wél doen voor het bedrijfsleven?
‘Kijk naar de agrarische en voedselsector in Nederland, daar doen we het al ongelooflijk goed. Mensen komen van heinde en verre om te leren van ons ecosysteem rond de landbouwuniversiteit. We moeten daarin blijven investeren en eigenlijk versnellen. Meer geld voor universiteiten. Meer internationale kennis ophalen. Zorgen voor een goede infrastructuur. Zorgen voor een goed start-upklimaat rond de ecosystemen in Wageningen, in de regio Eindhoven en straks in Delft. Meer proeffabrieken waar innovaties worden uitgeprobeerd voordat ze commercieel worden.’
‘Er is echt veel mogelijk in Nederland, de lijntjes zijn kort. Dat zag ik afgelopen voorjaar ook weer. In maart kregen we de fusie maar niet rond omdat er één iemand niet op z’n plek zat: de voorzittersfunctie van de mededingingsautoriteit in India was vacant. De eerste ronde in de zoektocht naar een nieuwe voorzitter leverde niets op en een interim aanstellen was niet toegestaan. Eerst dachten we er niet zoveel van, maar na een paar maanden was het nog altijd niet rond. Toen werden we wel zenuwachtig.’
‘En dan kan je in Nederland dus gewoon bellen met de minister-president. En vragen: “Kunnen jullie ons helpen?” Binnen een dag ging er een brief van de Nederlandse overheid naar de Indiase en werd ik door de ambassade gebeld. Binnen een week nam het Indiase parlement een noodwet aan waardoor een tijdelijke voorzitter wel zaken als grote fusies en overnames mag goedkeuren. Binnen drie weken hadden we de goedkeuring – dat kan dus ook in Nederland.’
Over de politiek gesproken, kreeg u in Zwitserland veel vragen over de verkiezingsuitslag?
‘Natuurlijk kreeg ik vragen. Vooral: wat is er aan de hand in het als tolerant bekend staande Nederland? Maar het waren meer vragen vanuit nieuwsgierigheid, dan vanuit een idee dat het hier helemaal mis gaat. Het waren vragen in afwachting van de maatregelen van een nieuwe regering.’
En u zelf?
‘Ik ben zelf ook afwachtend. Het mooie aan Nederland is dat we geen tweepartijenstelsel hebben met the winner takes it all. In dat geval zou ik bezorgder zijn. Maar dit is wel een duidelijk signaal dat de mensen het anders willen. Ik maak me wel zorgen over de toenemende polarisatie in een wereld waar al zoveel wordt gepolariseerd. De enige oplossing voor mij is samenwerking vanuit respect voor elkaar. Het zou zonde zijn als we als Nederland die unieke eigenschap zouden kwijtraken. Oplopende tegenstellingen zijn nooit een oplossing maar een tussenweg naar een oplossing. Er wordt vanuit het buitenland altijd met een zekere afgunst naar ons vermogen tot samenwerking gekeken. Ik hoop dat we in Nederland weer snel bruggen bouwen.’
Ondertussen klaagt het bedrijfsleven over een gebrek aan waardering van Den Haag.
‘Ik hoop dat we als overheid en bedrijfsleven weer samenwerken zoals we in de covidperiode hebben gedaan. Ik mis dat gevoel van urgentie nu. Kijk, de Zwitsers zijn heel trots op hun bedrijven, op Roche en Novartis. Dat is in Nederland wat minder. Het bedrijfsleven past bescheidenheid maar als we alleen worden gezien als iets dat erbij hoort, gaat het op termijn mis. En we moeten wel gas geven want in Zwitserland, Scandinavië en Singapore zitten ze niet stil. Als we dat niet doen, dan hebben we over vijf tot tien jaar een parlementaire enquête naar het verlies van onze Nederlandse bedrijven en bijbehorende adviessector op de Zuidas.’