Uit de Telegraaf van vandaag. Veel leesplezier..
De onderneming Boskalis is nog niet af, maar met de acquisitie van Dockwise en eerder al Smit Internationale zijn de fundamenten voor de toekomst wel gelegd. Die groeistuipen komen niet zonder risico, zo heeft het drama rond Imtech bewezen. „Maar”, zegt topman Peter Berdowski, „wij hebben een businessmodel dat diametraal staat op dat van bouwbedrijf Imtech.”
Berdowski weegt zijn woorden als hij spreekt over de aansturing van Boskalis. Beleggers zijn na het debacle bij Imtech huiverig om hun geld te steken in bedrijven die groei aanjagen door middel van acquisities. De inmiddels vertrokken raad van bestuur gaf de managers in het buitenland een hoge mate van zelfstandigheid in hun ondernemerschap.
Maar van die vrijheid is op grove wijze misbruik gemaakt door directeuren in Polen en Duitsland; zo zeer dat de daarmee gepaard gaande fraude Imtech het afgelopen jaar aan de rand van de afgrond bracht.
Berdowski: „Wij hebben een businessmodel dat diametraal staat op dat van Imtech. Wij hebben een centraal gestuurd model. We hebben ongeveer 11.000 medewerkers, van wie 1200 op ons hoofdkantoor. Die hebben we nodig om onze wereldwijde operatie aan te sturen. Ik kan door dit gebouw heen lopen en overal op de man af vragen hoe het gaat met dit project in Angola en dat project in Brazilië.”
Controlfreaks
Het is dan ook geen toeval dat Smit inmiddels is neergestreken in Papendrecht. En ook Dockwise verkast naar een nieuw deel van het Boskaliskantoor. Toch is de balans tussen gezonde of verstikkende controle precair, erkent de topman. „Natuurlijk, Papendrecht mag nooit uitgroeien tot een waterhoofd. We mogen hier geen fabriek van controlfreaks worden, maar we moeten inzoomen op elementen die er toe doen, vooral bij grotere projecten, en dan pas delegeren.”
Berdowski, die vanaf 1997 in de raad van bestuur zit, komt in 2006 aan het roer te staan van Boskalis. Op dat moment was de baggerwereld booming, vertelt Berdowski, en het baggerbedrijf uit Papendrecht profiteerde van de onstuimige markt. „Er leek geen maat te staan op de prijzen voor olie en commodities. Er was ontzettend veel groei, omdat er onvoorstelbaar veel geld beschikbaar was dat niks kostte. Iedereen had haast om nog even te investeren in een nieuwe ijzer- of kolenhaven in Australië of Brazilië. Er waren spraakmakende landaanwinningprojecten in de Emiraten – het kon niet op. Alles rolde over elkaar heen.”
Koude douche
Maar de dan nog kersverse topman Berdowski en zijn medebestuurders komen in de loop van 2007 tot de conclusie dat de groei in de baggermarkt geen stand kan houden. Niet dat de top van Boskalis voorzag dat de financiële wereld in 2008 zou instorten. „Nee, dat hebben we niet voorzien. De koude douche bleek inderdaad zelfs nog groter. Wij hebben toen gezegd dat we in de toekomst voor andere regio’s dan het Midden-Oosten gaan kiezen, omdat Van Oord en De Nul daar al sterk aanwezig waren. En we hebben besloten dat we niet verder wilden als monobedrijf. Naast het baggeren zijn we gaan inzetten op offshore sector.”
Boskalis koos er echter niet voor om te investeren in een nieuwe vloot. „Het bouwen van nieuwe offshore-schepen was de voor de hand liggende keuze geweest – ijzer bouwen noemen wij dat. Maar als je echt grote stappen wil maken in de offshore, dan heb je ook een organisatie, een netwerk en een naam nodig. Dat kost je twintig jaar om dat op te bouwen. In plaats daarvan kun je dat ook acquireren.”
Strategie
Met de verwerving van Smit Internationale en Dockwise koopt Boskalis twee bedrijven die volgens Berdowski niet alleen naadloos in die strategie passen, maar ook makkelijk aansluiten op de bedrijfscultuur van het moederbedrijf in Papendrecht. Met de baggerschepen kan Boskalis de zeebodem bouwrijp maken.
Met de in extreem zwaar transport gespecialiseerde schepen van Dockwise kunnen de onderdelen van olie- en gasinstallaties worden vervoerd. En samen met de gespecialiseerde schepen van Smit kan de installaties van deze platforms worden voltooid. Berdowski: „Ik zal niet zeggen dat Boskalis als onderneming nu af is, maar we hebben wel de fundamenten gelegd.”
Risico's
Het nieuwe huis dat op die fundamenten verrijst is niet langer dat van een baggeraar alleen, maar van een maritiem dienstverlener met een beurswaarde van ruim €4,5 miljard. En dat brengt nieuwe risico’s met zich mee die opdrachtgevers het liefst allemaal bij de aannemer neerleggen. Dat is nog een reden om de touwtjes strak in handen te houden, meent Berdowski. „Het managen van risico’s is essentieel, anders zet je je hele bedrijf op het spel.”
De boodschap van Berdowski is duidelijk. Hier spreekt een man die wil uitstralen dat hij het roer ferm in handen heeft. In maart wil hij een update van het businessplan presenteren. Nieuwe acquisities van de omvang als die van de twee wereldberoemde dochters – beide kostten meer dan €1 miljard - sluit hij uit. Wel speurt Boskalis bijvoorbeeld naar kleinere bedrijfjes met accommodatie- en positioneringsschepen die helpen bij het plaatsen en monteren van olie- en gasinstallaties op zee. Een mogelijke overname van het Rotterdamse Fairmount, waarmee Boskalis in gesprek is, sluit hier volgens Berdowski goed op aan.
Recordwinst
Fairmount beschikt over een handvol schepen die gespecialiseerd zijn in het verslepen en positioneren van olieproductie- en opslagschepen en heeft een geschatte waarde van 60 tot 80 miljoen dollar.
Ondertussen gaat het Boskalis voor de wind. Het stevent in het boekjaar 2013 af op een recordwinst van €360 miljoen. Het jaar werd in stijl afgesloten met een monsterorder voor Dockwise. Het bedrijf gaat meer dan honderd modules voor de verwerking van vloeibaar aardgas vanuit China naar Maleisië transporteren.
Waarde van deze klus: meer dan €200 miljoen. Berdowski (56), gezeten in zijn werkkamer in Papendrecht, werpt grijnzend een blik over de Merwede als hem gevraagd wordt hoe lang hij nog aan het roer wil staan. „Ik ben nog hartstikke jong! De fundamenten mogen er liggen, het werk hier is zeker nog niet af. Als de commissarissen het ook willen, ga ik zelf weer leiding geven aan de uitvoering van het nieuwe strategische plan dat een looptijd heeft van drie jaar.”